如果要研究10家企业，你认为有史以来最杰出的10家企业是哪些？我大概划分了三个时代：一个是工业时代；第二个是互联网产生之前的PC时代；第三个是现在的移动互联网时代。这些时代的代表企业有哪些？应用过的商业模式是什么？把这些内容都思考透，我们再来看看不同时代的商业模式之间有没有连续性。

   现在，我的假设是它们之间是有连续性的，比如小米，如果你单看手机业务，它其实遵循的就是工业时代福特大规模标准化生产的经营模式。我们会发现，这个世界是连续的，不是断开的，所有新的东西都不是空穴来风，都跟过去有着联系，企业的经营模式和管理思想也是如此。

   下面给大家分享一下我对商业模式的一些思考。

   在福特之前，是一种什么样的生产方式？汽车是奔驰发明的，早年奔驰的产量是每年几百辆，是按需求订制的单件生产方式。在这种生产方式下，奔驰的年产量达到500台时，就无法继续扩大规模了，因为训练一个能工巧匠需要很长时间，扩大生产需要的核心资源无法在短时间内以简单的方式获得。这也是早期奔驰这类企业生产模式的缺陷，业务过程不具备发展成大企业的条件，大企业是从福特开始的。

   亨利·福特（1863-1947）是他那个时代最耀眼的企业家明星，获得的赞誉和争议超过了同时代的任何一个企业家。1999年，福特被《财富》评为“20世纪最伟大的企业家”，2007年，《福布斯》杂志评出有史以来最有影响力的20位企业家，亨利·福特名列榜首，可以说，在20世纪初期，福特把世界改变得比乔布斯所做的还要彻底。

   福特对美国的一个重大贡献是福特汽车达到量产几万辆的时候，T型车的价格下降到1000美元左右一辆，最便宜的时候700多美金，他使普通的美国人都用得起汽车，美国由此变成“车轮上的国家”。

   福特的经营逻辑其实很简单，首先，他要为大多数消费者生产产品，所以价格一定要低，性价比要高，维修不能复杂，而为了降低成本，必须进行大规模生产，大规模生产必须限制品种的数量。其次是福特的标准化和流水线，维修极简，早期福特没有4S店，螺丝之类的普通小配件在五金店就能买到，这样就使买车用车变得很简单。福特在经营中坚持一种极致的管理思想：品种极少，维修极简，工作极致标准。

   福特执行激进的人事政策和绝对的垂直一体化管理，只有福特一个人是管理人员，其余都是监工，他把工作分配好了，工艺部门负责把工艺标准化，监工管理工人的工作。企业对员工的权力其实来自它所付给的报酬，报酬越高，企业约束员工的权力越大。早期福特实行高工资，日薪5美金，同时期通用这样的企业也才2.5美金。

   福特坚持激进的价格政策，在能覆盖成本的前提下，尽力让利给消费者，追求最低价格。这种销售思路和雷军的小米模式有些相像，我们现在感觉雷军的一些思路很高明，但你可以发现，很多东西基本上还是前人的思想。

   T型车推出后的前15年，福特一度占有70%的美国汽车市场，而15年后至二战前，福特市场占有率急剧滑落为20%，长期处于亏损状态。福特从30年代开始衰退。德鲁克对福特衰败的原因进行了分析，他认为福特极端的直线式管理是有问题的，老福特就像是处于权力金字塔顶尖的帝王，公司内部实际上变成了秘密警察式的管理，二战前夕，福特大量的人才流失。福特的衰败成为德鲁克著述中的一个反面教材。

   但我认为，福特留下的这套有效经营大企业的管理体系是宝贵的遗产，大规模、业务标准化、产品标准化、工作标准化，这至今已成为西方企业家的常识。福特的经验堪称经典，比如，没有标准化就没有规模，标准化会牺牲一些客户的需求，但标准化是大规模生产的前提，包括他对研产销的理解，在那个时代是极其到位的，也是超前的。

   在移动互联网时代，如阿里和小米的核心业务，如海量的电子交易环节，也都是追求标准化的。再以苹果为例，乔布斯回到苹果后，首先就提出苹果的生产线太长了，乔布斯说尽管苹果有1万人，如果产品线太长，那么每条产品线上的人还是不够的，款式要削减到4款。大家可以看到，这样的经营思想其实不是乔布斯的新创，而是前人在实践中验证过的经验。

   我们不难发现，无论是多业务企业还是平台型企业，它们都会有一个核心业务，核心业务的经营依然是合于标准化、大规模生产的理念的，生态链可以大而多元，而如果聚焦其中的一个产品，这个生产经营逻辑依然适应，比如小米在谈它的单业务、单产品时，也依然遵循标准化大规模生产的模式，然后在更大的生态链层次上，它还要同时再考虑如何在总体生态上协调、驾驭多业务。

   我们再来谈论通用汽车，通用汽车是因为事业部而开始做大做强的。图2反映了1921年通用汽车与福特汽车的产品线与销量比较。当年的通用汽车所有车型加起来的总销量额5.7亿，不如福特的一款T型车，后者在北美地区总销量108万台，总销售额6.5亿。问题的根源在于通用的汽车产品产品线相互冲突，产品多，但每条产品线都没有规模。

   斯隆上任以后，首先对产品线做了梳理。斯隆对竞争策略进行调整，首次提出针对打击福特、避免自己产品之间相互竞争的产品策略，这至今仍然是汽车行业的基本产品策略结构，比如同价位的车采取对竞争对手的阻击战略。 斯隆把通用的产品线做了大幅度调整，把每一个价位区域区分开，自己的产品避免相互冲突。针对不同价位的车型，进行有区分的业务管理，高端车和低端车的思维方式是不一样的，价值观定位不同，要有不同的经营团队。

   不同的产品线要区别化管理，由此斯隆推出了事业部的做法。事业部制的目标首先是强化BU（策略业务单元）管理，分别做低端车、中端车、高端车这三个业务单元的管理。为了更好地协同，通用又设立了委员会制、共享采购平台。战略与战术部门分离，厘清总部与事业部的分工，总部聚焦整体战略，各业务单元事业部的经营层则在战术层面专注自己的业务，专心把自己的业绩做高，把利润做厚。

   战略层与战术层分离的关键点体现在：战略问题不仅包括战略的制定，还包括战略实现中关键资源、关键能力、关键环节甚至关键细节的过程把握；战术层则是负责那些“模式已经清楚，主要目标在于提升经营效率”的业务。战略层和战术层的分离是企业垂直分工的过程，二者之间也需要遵循相互协作的原则，战略层在确定战略时，不仅要关注外部机会，也要关注战术层的能力边界，超出战术层执行能力的战略只能是空中楼阁；战术层则必须遵守战略层确定的业务边界，按照战略目标和战略原则的要求展开业务。

   我一直认为丰田是世界级的企业标杆。刚开始丰田是做织布机的，后来在上世纪50年代进军汽车行业，当时日本汽车行业是一个狭小的市场，没有人看好一个做织布机的企业转型做汽车。

   作为一个新生的弱势品牌，丰田面临的难题是要同时满足小规模生产、低成本、质量高这几个要求，这么大的难度，丰田竟然做到了。为了达到目标，丰田决心对大规模生产方式进行改造，降低成本，同时也要追求高品质。丰田改变了备货式的生产和销售方式，没有订单就不生产。可生产是连续的，订单是断续的，怎么解决这个矛盾？丰田创立“J. I. T”（适时生产管理系统）模式，使生产的柔性有了很大的改变，比如模具的切换，在福特要花十几个小时，丰田把这个时间缩短到了10分钟，由此大大提升了生产的柔性，得以在小批量的生产中实现大批量生产的成本优势。

   我们现在回过头来看智能制造，所谓智能制造，就是解决最小批量控制成本、提升效率的问题，未来可能还会发展到完全由机器人进行智能制造，实现对单件产品进行资源最优化的智能定制。所以小批量多元化生产，核心问题就是流水线生产所能达到的柔性程度，这个发展趋势实际上从丰田就已经开始了，这也是日本国内市场小的特殊情况催生的生产方式。

   丰田对大规模销售方式进行了变革，采用订单拉动的生产方式要求丰田提高生产预测能力，丰田的销售门店业务员在销售上是主动出击的，逐家拜访，开创了深度营销的方式。现在新零售的核心是利用数据精准备货，从而把销售的效率做到极致，新零售精准备货的核心理念其实也源自传统零售的深度营销。传统深度营销的核心是深入理解客户的需求，现在大数据使得我们对客户的需求理解得更到位，使得企业或商家对客户的生活形态、消费习惯了解得更加清楚。

   IBM是一个后发制人的模式。为什么后发能制人？这是我们研究IBM的一个重点，也就是华为复制IBM复制得那么彻底的一个原因，因为中国人骨子里老觉得科技首创不是我们最擅长的，在一个行业里的窗口期还没有关闭的时候，这时你发现了一个值得效仿的标杆企业，然后全力去学习、复制，如果做得比对方更好，这时实现弯道超车是可能的，这也是IBM的逻辑。

   IBM真正发展起来是在1911年以后，它当时的企业形态有些像改革开放时期中国农民工的形态，农民工是农忙回乡，农闲时就来上班，那时IBM的大部分员工也是这样的心态，工作状态不稳定，没有长期的职业生涯规划，对工作的参与状态是低层次的，这样就影响到生产的质量。为了改变这个现状，IBM终身雇佣员工，全员实行高福利，在人员培训方面高投入，从而大大提升了员工的素质，为IBM打下了坚实的人力资源基础。

   IBM的资源集成能力非常强大，它构建了集成开发、集成供应链、集成财务等一系列科学化管理的业务体系，华为把IBM的这一套集成管理模式复制、学习得很到位。集成是一种很严密的思想和实践系统，如果企业具有了这样的资源集成能力，当一个新的产品机会来到时，就能在短时间内高效地把各种资源集成到一起。

   另一个方面是研发。华为为什么规定研发投入要占总利润的10% - 15%？因为当机会来临时，你必须有能力后发制人，所以在研发上对能力要大幅度投资，对能力进行储备，研发能力强大了以后，一旦看准市场机会，短期内就能比别人做得更好。华为的研发投入是有布局的，研发优先发展。

   为什么大量的中国企业后发而不能制人？因为它们没有自己的创新能力，跟别人的时候跟不上。创新型企业的特点是前期的研发投入非常大，付出了很高的试错成本，新产品推出后，研发投入就后续乏力了，后发制人的企业节省了试错成，紧跟时市场实现这一块的能力必须比别人高超，研发投入的重点要放在这个区域，华为对IBM的复制就是在这种经营思想上的复制。

   1980年，微软为IBM开发DOS系统。微软当年给IBM开发软件时说服对方签订了一个协议，内容是微软的研发成果除了供IBM使用，还可以提供给其他人。这个协议的后果影响深远，后来别人发现，自己再想建立一个系统，就建立不起来了。随着IBM的标准影响力逐渐扩大，供应商、使用者都感觉方便，康柏、拜尔等品牌都纷纷采用IBM的标准，这就等于大家硬件使用的是IBM标准，软件用的是微软研发的系统，由此逐渐形成对这一套操作系统的使用依赖。1990年，微软推出视窗Windows 3.0，它的市场策略是与巨头结盟，抢占行业制高点，以低廉的价格（相比于苹果）获取高市场占有率。

   培养用户的使用习惯和依赖性，微软利用这一点抢占了操作系统的入口，故意设置壁垒（兼容性），操作系统与苹果不兼容，以拦截竞争对手。现在苹果和谷歌所做的一些努力其实都是想改变微软对入口的控制。微软一贯的战略还是在不断维护自己建立起来的壁垒，从市场占有率和用户黏度上巩固自己的地位。我们现在上网都用搜索，浏览器被微软捆绑住了，搜索被谷歌占据了，它们的战略都是先占住入口，然后再做细化的内容。360抢占了PC时代最后一个入口，就是安全卫士。入口一般是不赚钱的，赚钱的是以后往上叠加的其他业务。

   阿里巴巴这个平台的模式其实不是它的新创，它实际上等于把交易市场、批发市场做到线上了，由于它做的规模足够庞大，所以抓住了市场的经济命脉。

   淘宝搭建的交易场景并不复杂，包含：货品展示（店铺）、结算（支付宝）、谈判（阿里旺旺）、物流（菜鸟）。阿里构建的这个场景在早期都是免费提供的，把交易的人圈进来以后，随着场景容量的不断扩大，支付宝应用的边界也扩大了，后来支付宝发展为独立的业务。阿里构建的这几个主要场景要素都能够做起来，这是它强悍的地方。

   从2011年起步，到2014年销售额达到743亿，小米的发展速度之快堪称奇迹。小米是在风口下成长起来的，这个风口是什么呢？就是苹果的战略留下的市场缺陷。苹果和三星主要做高价位市场，剩小米就希望去做这个市场。小米经历了“低成本制造 + 互联网营销”的第一代商业模式和“手机+小米商城+MIUI”的过渡型的第二代商业模式，演变到如今的“铁人三项”模式：硬件+新零售+互联网。其中，这三块业务是联动的，手机业务仍然是这个生态链的核心，小米的核心理念是用手机来撑出一个平台，它赋能给加盟到小米产品生态链中的小企业。小米生态链布局包括生活耗材、智能硬件和手机周边产品。

   小米对生态链企业的管理体现在它把自己的价值观和方法论复制给加盟的企业。小米生态链坚守共同的价值观，小米对生态链企业的管理与协作原则是：参股不控股，帮忙不添乱，建议不决策。生态链企业要自负盈亏，生态链的经营理念是不赚快钱，做最好的产品，注重高性价比，坚信互联网方式是先进的提升效率、改造传统行业的途径。小米生态链企业相互之间的关系是彼此互为兄弟，共同形成共生共荣的竹林生态。 

   小米所有投的公司基本都是研发型的公司，小米内部现在有专门的咨询团队，帮助孵化这些研发型企业，重视产品定义、工业设计、品质保证、品牌等。生态链企业的缺陷在于小企业的品质通常是不可靠的，这是小米生态链的一个风险所在。

   生态链模式中小米的获益首先是销售收入，小米和生态链企业之间有一个规则：定价权在小米网，价格除去成本之后的毛利按比例分成。其次是20%股权的投资收益。另一个收益是组团应对强手。有人说小米的研发能力不强，这一点恐怕也不能求全，几年的时间做到这么大的规模，研发积累当然不能和做了几十年的企业相比，正因如此，它才用组团的方式来拓展市场。

   小米生态链并不是一个单向绑定的关系，小米生态链企业不但受益于小米的企业加速器服务还拥有自己的独立发展空间，这些加盟企业自己的能力强大以后，它还可以再去整合自己的生态链。

我也主张生态链的关系应该是开放的，传统上以为对加盟企业要控股才能放心的思想需要转变。生态链的理念就是把你的能力复制到外部，与外部可互补、共生的资源进行链接，生态链模式是推动传统企业快速成长的一个关键。反过来，生态链的协作也能够促进企业内部管理水平的提高，建设生态链、统一价值观和管理模式的需求会促使企业对自己的能力进行梳理和提炼，进一步提升管理水平。

   至于小米生态链未来的想象力，我们可以设想未来小米会成为一个大数据公司，这是我们对未来新一代电商的设想。智能化的核心就是大数据化，大数据意味着海量数据。互联网公司都有自己的数据入口，小米的手机以及空气净化器、电饭煲等智能电器都会产生和积累有用的用户数据，这些数据被收集后会为它所用。

   小米模式的缺陷在哪里？除了我上述提到过的品质上的风险，另一个缺陷是：小米的生态链和产品线平台都建立在手机业务的基础上，是通过手机来圈周边的产品。阿里与之不同，它是搭建了一个完整的交易场景，随着规模的扩大，它需要增加的成本是有限的，在成熟的业务模式下，规模扩张自然带来利润的增长，它就像一个造钱的机器。相形之下，小米的规模效应没有阿里这么强，它的核心业务是硬件，平台建立在这样的核心业务基础上，经营扩张时，要投入的成本更大，这样的平台成功的例子比较少。

   以支付宝为例，这些内生的业务发育出来以后，对阿里的主业务是一个巩固，用淘宝的人对支付宝也逐渐产生依赖。但小米就不同，它的不同产品之间共同抵御、相互维护的能力没有这么强。手机是小米的薄弱环节，因为小米别的产品对它的主业务没有那么强的掩护和共生能力。

   轻是一个重要的进化方向，重企业增长起来难度大，轻企业增长起来更顺利。所谓轻，就是在获取资源上比较容易。我们谈到增长，有两个意义上的增长，一是要增长得比别人快，二是要持续增长。我们研究华为，发现它的核心要素资源是跨时空进行配置的，所以它增长得久；我们再研究小米，小米是轻资产运营，没有负担，所以增长得快。

   又比如福特，它最关键的资源是富有经验的熟练技工，如果很难持续补充熟练工人，增长就会受限，而它把工作标准化以后，人力资源方面的需求就简单化了，就变轻了。小米是怎样变轻的呢？通常而言，高科技行业专业人才和销售人才的获得容易抑制企业的增长速度，通过生态链的模式，小米对外部的技术人才和经营人才进行了资源整合。

   轻是一个趋势，越轻就越快，阿里的模式其实也很轻，它把搭建好的成熟模式向外复制的时候很简单，增长于是很顺畅。如果资源的获得很艰难，要在一个个的瓶颈上费九牛二虎之力，这样就很麻烦，就无法快速增长。

   以顾客为中心是商业模式进化的另一个大趋势。随着技术的不断进步，甚至飞跃式的进步，企业一定要跟上这个趋势，在经营上不断提升以顾客为中心的服务水准，要努力往前走，这个追求是永无止境的。

   在福特的时代，福特几乎是一个帝王，只做T型车，乔布斯也是国王一般的存在，苹果从软件到硬件，坚持做自己的唯美的封闭性的产品，但历史发展的趋势是要从封闭走向开放的，IBM的后来居上就因为它走的是开放的路子，给顾客以选择权。在技术水平达到以后，小米这样的企业则是完全把更好地满足客户的需求放在第一位。

（来源：华夏基石e洞察）