于喜海：专精特新企业如何获得超常规增长
超常规增长，是很多企业向往的状态。那么，对于专精特新企业，该如何获得超常规增长？下面，我们一步步来看。
文 | 于喜海
微光咨询首席顾问
图︱由作者提供
什么是超常规的增长专精特新企业，往往是依靠技术或产品、解决方案的创新，依托正在成长的机会窗口获得第一个增长契机。正在成长的机会窗口，往往能带来一定的增长均线。所谓增长均线，是在这个赛道上，不需要你做得特别好，普普通通跟着大势就能“躺出来”的一个增长率，譬如这几年的人工智能、动力电池、机器人等等。而所谓超常规的增长，最低要求跑赢均线，甚至跑赢中位线。超常规增长是竞争力体现既然有这个大势，迟几年再发力、先跟随一波行不行？不行。因为市场必然是此消彼长的，无论未来前景多么广阔，整个市场的总容量一定是有限的。增速快的企业，本质上就是在挤占增速慢的企业的生存空间。甚至更可怕的是，如果这个赛道真的足够大、吸引力足够强，那么一旦世界上的巨无霸型企业瞄上这个赛道，一头杀进来，降维打击，现有赛道的玩家就可能面临灭顶之灾。从这个逻辑上讲，每家成长型企业在一个不错的机会窗口里，都是在参与玩一场“大逃杀”游戏，这些成长型的选手互相PK，在一定条件下还会引入地狱难度的BOSS级外来者参与。所以，在这场“大逃杀”式的游戏中，每家企业的任务就是活下来、变强大。那么，如何才能生存下来？怎样才算强大？除了找个好人家卖掉之外，唯一的路径就是获得超常规增长。要获得超常规增长，必须具备相应的能力，这些能力就是在不断加剧的高强度竞争中保持优势的重要筹码。比如：比别人更忠实的合作客户群体；比别人更多的合作伙伴或者分销渠道；比别人更优质、高效、低成本的供应交付能力；比别人更让客户离不开的产品和解决方案能力；比别人更高的客户满意度和客户口碑……超常规增长，是企业竞争力的体现。如何获得超常规的增长了解超常规增长的必要性后，我们来看企业最关心的问题—— 如何获得超常规的增长？我们针对营销领域，回答这个问题。我们需要先分析企业的商业逻辑，即企业所面对的市场的特点。举个例子：比如你的企业是做芯片生产的，有小纳米的加工能力，而销售人员天天要预算去请客户吃饭，花大把的时间精力去搞客户关系，你是不是觉得不靠谱？反之，如果你的企业是做“toG”“to大型国企”的服务业务，你的销售人员却只会讲技术，跟人说话总自带着一种“技术直男”的尴尬，你会不会觉得够呛？看商业逻辑，目的是为了抓住企业所面对的细分市场的关键特点，交关肯綮地找到这种商业逻辑下的放大器。我们从路通型和沃土型两种商业模式展开探讨。（一）路通型在路通型商业模式中，点上的市场竞争并不激烈，单一生意合同颗粒度不大，潜在客户需求旺盛，往往各类风口就是这种路通型业务，其业务逻辑的关键，肯定既不是客户关系，也不是产品竞争力，而是怎么找到客户以及怎么让客户找到你。而成长型企业在路通型商业模式领域里，所面对的最直接的挑战就是渠道不够广，朋友不够多。在此前提下，问题就转换成为“如何获取足够多的有效渠道”。渠道是增长的放大器，分销、代理，工程项目集成商，可能都是你的渠道。与渠道合作，跟企业用人的逻辑大同小异，主要就是“选、用、育、留”四个环节。选，很简单，把目标市场调研清楚，有哪些是直接面对最终客户的，把他们形成清单和自己的合作伙伴分级标准，按图索骥，一个个地合作。用，就是把合作政策梳理清楚，包括区域隔离、细分市场、服务策略、维保策略、回款条款、合作伙伴赋能策略等等。育，就是把合作伙伴赋能、服务策略、维保策略等方面，与合作伙伴达成一致，形成总体协同，推进市场开拓。留，尤其需要关注合作伙伴分级、回款条款与利益分配。尤其是设计有吸引力的利益分配机制，对于合作伙伴的“放大效应”非常重要。这里面最容易被忽视的一点是，只注重在利润层面与合作伙伴的利益分配是不足够的。成长型企业在成长过程中会不断碰到各种利益诱惑，其中较为危险的是把业务开展到合作伙伴的生存领域里面去，这种情况会极大打击合作伙伴的忠诚度。所以，还需要在战略层面与合作伙伴的业务做好区隔和保护。这种模式常见的错判现象就是围着合作伙伴，把合作伙伴当客户。而合作伙伴本身是不产生需求的，且最重要的是，合作伙伴的最终目的是为了赚钱，判定标准是他与客户的合作能否成功，在他搞不定最终客户的前提下，企业与他们之间的“客户关系”，深到什么程度都没用。我曾经服务的一个客户，是业界领先的智能感知算法和产品公司，他们曾经就是这样一个合作伙伴一个合作伙伴地“扎扎实实”地向前推进，结果，这些合作伙伴中有很多“项目机会型”公司，今年做能源的，明年安防有市场就转去做安防了。当时出现的问题是，一批批地抓新合作，一批批地脱落老合作，最终在这个市场的最终客户群体中，没有形成连接关系的积累，对合作伙伴也基本没有穿透力。该公司后来修正了渠道管理政策，明确把渠道与客户区分开来，不断地对渠道进行选、用、预、留的管理，结合适当的营销推广活动，销售人员平时与渠道的互动以赋能为主，逐步打开了市场空间，现在在其细分领域里，已经占据了海外市场的前三甲，连续几年都获得了良好的远超均线的增长。（二）沃土型至于沃土型商业模式中，客户多为持续购买型，要么合同颗粒度足够大，要么周期性采购颗粒度总额足额大，其销售成单过程可能特别复杂，尤其是其中不少涉及集成或被集成相关的业务。能被称为沃土型，必须具备一个特点，即客户可以持续成交。沃土型的商业模式下，客户关系当然是首当其冲的影响要素。在此，有必要深刻理解什么是客户关系：客户信任足够深，合作意愿足够高。在这个逻辑下，超常规增长来源于有超常规的深度合作客户的数量和质量。那么问题就转化成了：如何获得更多的深度合作客户。这个问题可以拆解为以下逻辑：为了获取更多的深度合作客户，要有足够好的客户关系、对客户影响足够大，这两点对应到我们要有足够强的客户关系能力。同时，合作过的客户愿意持续买单的前提是满意度足够高，这点对应到我们要有满足客户需求的能力，可以具体映射到交付服务能力与供应能力，或者是帮助客户持续成功（赚钱）的能力。在这个逻辑链条里，继续深挖之前我们就已经可以得到一个结论了，沃土型商业模式，放大器是组织的客户关系能力以及交付服务能力。把这两种能力在客户界面统一起来的就是我们的客户化项目运作管理能力。把这种客户化项目运作管理能力打造成对应的机制或者流程，让公司的业务组织成为一台塑形机器，输入的是人，输出的是能在这套游戏规则下发挥作用的作战组织，这样就可以形成整体业绩的“放大器”。从而，可以通过扩充人力规模，达到业绩规模的扩张，形成超常规增长格局。沃土模式下最常见的问题是留不住老客户，或者老客户的采购份额停留在生存线左右，难以获得有效的提升。这种情况就是组织能力没有建立起来的问题表象：我们靠运气或者个人能力打进了某个目标客户，如同用枪在枪上打了个眼儿，后续的合作就在这么大个直径范围里面玩蝇头蜗角的蛮触之争。我的一个客户是做线缆的，给某标杆企业供货。他们在客户里面的份额占比只有不到四分之一；此后，他们通过一系列的销售项目运作管理机制，与客户建立不同层级的互动平台，每周把与客户沟通互动下来的所有问题、需求都形成闭环，给客户在不同层级上予以呈现。就是这么一个简单的运作调整，让他们在一年内做到客户采购份额第一，占比过半。其实，所谓的客户化项目运作管理机制并不复杂，也不高深，就是形成一套玩法，根据客户的独特情况进行简单适配后的复制。只有可复制的，才是真正的放大器。所以，我们提到把这种客户化项目运作管理能力打造成对应的机制或者流程，就是要把这些能力做成复制的模子。这些模子在大型企业就是集成化的流程，在成长型企业，可能就是一些模板、checklist、会议议程，这些都是简单套路。结语篇幅所限，我们这里探讨两种最基本的商业逻辑下的成长型企业的增长之路。其实很多更复杂的商业逻辑都是由这两种基本的商业逻辑元素按不同的比重组合而成的。为了便于大家理解，我们可以做个简单的类比：通路型商业模式的增长就像是灌溉浇水，在哪里设置喷头，设置什么样的喷头，最终完成多大面积的灌溉覆盖是这个模式核心要解决的问题；而沃土型商业模式的增长就像是跑马圈地，你圈的地盘越大，对已经圈定的地盘照料得越精心，就可以获得越好的增长。本文探讨的仅限于销售领域的问题，专精特新企业要获得良好增长，甚至超常规增长，需要全业务流“端到端”的能力构建。我们必须意识到，这个“端到端”的能力链条的源头就是我们组织的销售能力。
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