杨望、李一鸣：数字化风口，新消费能否 “翩翩起舞”？
发布时间：2026-02-16
作者：杨望、李一鸣
数字化风口已备，但新消费能否“翩翩起舞”，依然成疑。
双十一，是电商的狂欢，亦是新消费的蝶变。
2018年，消费对GDP的贡献率已达到76.2%，预示着新旧动能转换，消费逐步主导经济，渐成未来大势。
在2019年“双十一”10亿级的战场上，物联网、云计算、人工智能等数字科技成 熟应用在新消费各类场景中。由此，数字化风口已备，但新消费能否“翩翩起舞”，依然成疑。
文︱杨望、李一鸣
图│由受访者提供
立于风口，转型大势所趋
为什么说消费行业的数字化转型是大势所趋呢？
以往很多企业经营者在经营决策中往往是依赖于过往经验或集思广益，更有甚者直接 “拍脑袋”决策，没有从消费者和企业管理的真实需求出发，导致了决策从根本上是偏离实际的。
数字化转型简言之就是通过把数字技术融入到产品、服务与流程当中，从而改变企业为客户创造价值的方式，以数据驱动决策，使决策变得有据可循，从而达到降低成本，提升企业的整体价值和竞争力的目的。
2017年 “数字经济”首次被写入了《政府工作报告》，报告指出要促进数字经济加快成长，让企业广泛受益、群众普遍受惠。同年的十九大报告也指出了应注重挖掘数字经济潜能，发挥数字经济对于传统产业结构调整、资源配置优化的助推作用，推动产业转型升级。发展数字经济，推动企业数字化转型俨然已
经被提高到了国家战略的地位。
当然，除了政策正面性的导向，趋严的有关产品安全方面的法律法规也对消费品行业的数字化转型，起到了推波助澜的作用。
2015年，国务院办公厅印发《关于加快推进重要产品追溯体系建设的意见》，强调应用物联网、云计算等技术建设追溯体系，实现产品来源可查、去向可追、责任可究。
2019年施行的修订后的《中华人民共和国食品安全法实施条例》也要求食品生产经营者建立食品安全追溯体系，依照食品安全法的规定如实记录并保存进货查验、出厂检验、食品销售等信息，保证食品可追溯。
此外，自2010年以来，中国的GDP增速从10.64%开始放缓，到2018年GDP增速降至6%。随时经济增速下降，市场竞争也越来越激烈，包括土地、原材料、劳动力等各类生产要素价格在不断上升，企业的成本费用随之提高，利润空间被严重削减。
但在这种情况下，数字经济的表现却十分可喜。2016年，中国数字经济规模总量达22.58万亿元，占GDP比重达30.3%；2017年，中国数字经济规模增至27.2万亿元，占GDP比重为32.9%；2018年，中国数字经济规模再创新高，达到31.3万亿元，占GDP比重为34.8%。
这组数据说明了一个问题，发展数字经济是趋势也是机遇。对于企业来说，无论是为了应对经济增长放缓带来的压力，还是抓住数字经济发展带来的机遇，数字化转型都是一个极佳的选择。
现今，消费行业已经进入低速高质发展时期，企业应该将目光集中在打造自身竞争力上。根据国家统计局公布的数据，2012年我国社会消费品零售总额为214433亿元，增长率为14.54%，到了2018年，社会消费品零售总额达380987亿元，增长为4.02%，可以看到消费品的零售总额增长率在逐年下降，目前已经进入低速增长阶段。
而一些电商平台发布的相关数据年鉴则显示出，消费者的搜索目标呈现越来越明确的特点，对商品的评价标签从关注价格逐渐转向关注品质。在这样的竞争环境中，谁能够更加了解和贴近消费者，谁就能在竞争激烈的市场中占据一席之地。
抓住痛点，立足优化运营
企业数字化转型的战略基础就是建立在企业待解决的商业问题和内部运营问题之上。在传统消费时代，货是连接品牌商与场景、场景与消费者之间的桥梁。
品牌商的目标就是通过售出商品所有权实现价值增值，这个目标的实现则是借助于卖场或者电商平台将产品提供给消费者。消费者会有一些不够全面的信息反馈到场景中，但是由于品牌商与消费者不是直接接触，对于这一部分的数据也不会深入挖掘和利用，所以从前端反馈到品牌商的通常只是总体销售数据和财务数据。
这就使得企业在做决策时依靠的是已有产品的预计销量而不是消费者的真实需求，反映在产品创新上，就是企业永远只能追随市场潮流，而无法引领市场风向。因此，传统下的消费行业亟待解决的商业问题就是建立企业与消费者之间的沟通，用数据让企业能够与消费者直接对话。
美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动包括进料后勤、生产、发货后勤、销售和服务，支持性活动包括企业基础设施、人力资源管理、研究与开发、采购。
对于消费品行业的企业来说，可以将企业的运营划分成研发、采购、生产、销售和服务等多个关键活动。
企业在以往产品研发过程中，因为缺乏与消费者的沟通和互动，所以对消费者的需求把握不够精确，直接影响了研发方向。而且由于过度依赖于样品的测试，企业的产品研发周期通常较长，成本较高。在新品投放环节，则由于不能精准锁定用户，出现投放成本高但测试效果不佳的情况。
在生产产品时，企业通常会采用工厂式的大批量生产。然而现今早已不是物质匮乏的年代，生产出来并不意味着销售出去，选择权和主动权是把握在消费者手中的，不能满足个性化需求的生产，很可能意味着滞销。
此外，如何完成产品质量安全、食品安全法律法规要求的全程追溯，对企业生产来说也是极大的挑战。
在销售方面，首先企业对网络媒体在营销上的创新作用发挥不足，通常对于营销活动和消费者需求缺乏有力的监测，因此对消费者不够了解，会出现制定的宣传媒介组合的影响力不足，营销不够精确的情况，导致资源浪费，营销效果大打折扣的现象。
其次，由于销售网络层级过多，存在可见性和实时性瓶颈，加上物流响应和交付准时性问题，局部断货和总体库存积压会同时并存。最后，企业对服务缺乏统一的质量标准，对于服务的过程缺乏有效监管，且服务还主要停留在被动层面。
在采购方面，因为企业之间存在着信息不对称，和缺少信息交流和共享机制，企业在挖掘合格供应商的能力方面不足，再加上供应链上存在多级供应商和对交货的时间难以把握，会出现“牛鞭效应”（供应链上的一种需求变异放大现象）。此外，企业与供应商签订的合同通常又会涉及复杂的条款，这增加了企业的时间成本，大大降低了合作的效率。
在管理方面，虽然早已进入互联网信息时代，但还是有很多企业仍停留在需要大量表单在部门间传递的状态。一些企业也在内部引入了 OA 办公系统、ERP 资源管理系统、财务管理系统等信息软件，但是信息数据化程度非常有限，各个系统的关联度也较低，多数处于未打通状态。
企业面临的商业问题和运营问题实际就是企业数字化转型的向导，数字化转型的具体目标就是解决这些问题。那么，企业又该如何实现数字化转型呢？
建立蓝图，实现全面转型
数字化转型绝不是仅在传统的战略和业务模式下改变一下IT架构，也不是在线上开一个淘宝店，它涉及范围非常地广。
我们可以将消费品行业的数字化转型概括成五个大的方面：用户数字化、产品数字化、销售数字化、供应链数字化和管理数字化。
（1）用户数字化
满足消费者个性化需求，生产适销对路的产品的重中之重就是聚焦洞察消费者需求。企业可以通过全渠道触点来捕捉用户需求，再借助大数据刻画出消费者画像。
所谓的消费者画像，是指消费者信息标签的集合，包括社会交往、行为偏好、性格特点等主要信息，再将这些标签综合起来，勾勒出该用户的整体特征与轮廓。有了消费者的画像，企业就可以分析出消费者对产品功能的需求、消费的能力、品牌的偏好、甚至于可能存在的潜在需求。通过数字刻画出的用户画像可以服务于企业其他数字化层面。
（2）产品数字化
产品的数字化表现在研发和生产两个方面。在制定新品研发策略时，企业可以将消费者画像与产品进行关联动态分析，发现市场需求未满足点。
在研发设计时，企业可以建立一个数字样品模型，这个模型的信息包括产品的材料、加工工艺、模具相关的生产工艺等，并通过数字实验循环优化产品设计，使样品成为最终方案的验证，代替频繁的样品测试。在新品的引入和投放环节，则可借助消费者画像，精准锁定用户，开展测试评价和选点扩面，提升研发和投放成功率。
在生产时，生产部门基于实时在线的市场消费、库存和订单情况，借助大数据建模计算，将生产预测从“基于订单历史的人工预测”改变为“基于实际销量的预测”。
产品全程可溯也在数字化生产的过程中顺理成章地得到了解决，管理者通过构建与现实工厂一模一样的数字工厂，可以轻松实现对生产线进行监控、管理、优化和评估等工作。
（3）销售数字化
销售数字化可以概括为营销数字化、渠道数字化和服务数字化。通过用户画像，可企业以无限逼近消费者的真实需求，甚至做到比消费者更了解消费者需要什么产品，实现广告的精准投放；通过终端数采系统、大数据模型和算法，企业可以实时掌握各地零售库存总量、金额、零售销量等关键指标的市场状态，实现市场状态全透视及市场运行调控的快速反应；通过统一的云化工具平台，企业可以进行数据和经验的快速分享，并对服务过程进行在线监管，提升服务速度和质量，并通过分析找到可能出现的问题，化被动为主动，尽可能把问题解决在萌芽状态。
（4）供应链数字化
数字化采购可以解决供应商寻源和供应商管理问题。企业通过强大的协作网络，可以发掘更多合格供应商，再通过应用认知计算等技术评估和预测潜在供应商的可靠性，构建全方位供应商生命周期管理体系。
针对物流时间难以准确把握的问题，企业则可以通过基于云的GPS和射频识别技术(RFID)来解决，并通过综合运营管理系统，提升采购部门与生产部门的协作效果，从按库存采购向按预测及订单采购发展，采用JIT模式（准时制生产方式），争取零库存。此外，企业可以基于全球最佳实践构建条款库，实现自动识别适用条款，提高合同签订效率，同时也确保了合同的合规性。
（5）管理数字化
在管理方面，首先，企业应该通过各种信息系统将数据信息转移至线上，使各部门进入无纸化时代，再通过综合运营管理系统把研发、财务、人力、战略、供应链、制造等职能部门的数据连通，使经营者能够对企业经营的所有信息实现透明化管控，并在数据和算法的支撑下进行财务技术制定、绩效考核、人才招聘等。
命令的传达也可以通过线上系统操作，增加了各部门之间的协同性，降低企业的管理成本。
当然，数字化能够解决的包括但不仅限于此。数字化转型不是一蹴而就的，企业在有了战略部署后，应该相应调整企业的组织结构和人才策略，为数字化转型的推进打下基础。
新的组织结构应该符合数字化企业要求，具有敏捷、灵活、精简的特点。企业需要将多层级的组织架构转化成中心式的组织架构，使基于数据的信息直接反馈到决策者，决策者的命令直接传达到终端。此外，为了能够顺利推进数字化转型，企业需要引入相关方面的人才，包括领导型、跨学科的复合型和技术型人才，以有力地推动数字化转型措施的执行。
在进行了前期准备后，企业需要根据需求设计搭建数据平台。数据平台实现的基本功能包括数据融合、共享、分析、治理，在此基础上实现用户的形象化、供应链的可视化，产品的可溯源，市场状态的全透视等。
企业在搭建好数据平台并实施一段时间后，需要对企业数字化转型的成熟度进行评估，以进行下一步的战略部署。企业可以构建一套数字化转型成熟度的评价指标，定期评估数字化转型的效果，并通过与行业内企业的对比，发现不足，不断改善。在确定企业已经处于数字化转型应用比较成熟的阶段时，企业应该发挥引领作用，拉动上下游企业的数字化转型，以实现企业间的无界合作。
正如克里斯多夫•库克里克在《微粒社会》中提到的，数字化犹如一把利剑，正以势不可挡的规模渗透社会，精细解析社会。如此，数字化风口已来，转型渐成新消费必经之路。
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